Почему привычные и логичные управленческие инструменты утратили свою эффективность, и где раздобыть новые, которые дадут результат?

Cпросите на досуге у своих сотрудников, непосредственных подчиненных или даже у членов команды, которой вы руководите, наличие каких факторов важно для них в работе. В 90% ответов будут названы коммуникация и информация о том, что происходит в компании. Именно недостаток коммуникации оказывается наиболее демотивирующим фактором в компаниях, независимо от их размеров.

Почему так происходит? Ответ на этот вопрос дают новые знания о работе головного мозга, полученные благодаря современным технологиям.

Открыть для себя и использовать эти знания можно уже сегодня, прочитав книгу Чарльза Джейкобса «Нейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают». Автор адаптировал современные знания о головном мозге к миру бизнеса и дал множество объяснений того, почему привычные, понятные и логичные управленческие практики не работают.

Джейкобс начинает книгу с рассказа о том, что все мы живем в своей версии этого мира при полном отсутствии какого-либо объективного мира.

Даже то, что мы видим, — не зеркальное отражение мира, а образ, составленный из кусочков информации, заново собранных в соответствии с нашими воспоминаниями, прошлым опытом и желаниями. В данных условиях повысить эффективность менеджмента могут только новые правила взаимодействия с людьми, не противоречащими особенностям работы головного мозга.

1. Вопросы взаимоотношений — самые сложные, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе. Бизнес — не что иное, как управление взаимоотношениями. Вам порой кажется, что вы можете просто следовать своим целям и не обращать внимания на что-то еще. Но именно взаимоотношения могут стать причиной неудачи.

2. Существующие системы оценки эффективности компании дают результаты, противоположные ожидаемым. Похвала никоим образом не отражается на производительности. В то же время в тех сферах, которые менеджеры критикуют больше всего, наблюдается наименьшее улучшение производительности. Более того, награда может выступать демотивирующим фактором.

3. Вознаграждение может укрепить модель поведения, если оно четко ассоциируется с желаемым поведением, экономно используется, ценится и оказывается больше ожидаемого. А наказание имеет наилучший результат, когда оно ожидаемо, но не выполнено или даже отменено.

4. Новая роль менеджера в соответствии с правилами нейробиологии заключается в том, чтобы задавать вопросы. Менеджер не ставит цели, он обеспечивает информацией, давая сотрудникам возможность устанавливать собственные. Он не дает обратную связь, а стимулирует саморефлексию, не раздает вознаграждения, а устанавливает систему, которая сама администрирует. Сотрудники не работают на менеджера — это он работает на них.

5. Единственный выход для менеджеров — прекратить думать, что они могут контролировать чье-то поведение с помощью обратной связи или поощрения и наказания. Вместо этого им необходимо признать, что процесс естественного отбора так же глубоко заложен в корпорациях, как и в рыночных отношениях в целом. Люди будут вести себя так, как хотят, независимо от того, какую рациональность мы им приписываем. Лучшее, что мы можем сделать как менеджеры, — создать среду, которая выбирает необходимое нам поведение.

6. Все мы эгоисты, но не законченные. При необходимых условиях хотим быть частью группы себе подобных. Мы будем работать на благо группы, особенно если это дает нам возможность достичь того, чего желаем, но не можем осуществить в одиночку. Если мы делаем все правильно, то формальная структура и системы контроля не нужны.

7. Разница между военной стратегией и бизнесом — в наличии третьей стороны: клиента. Цель стратегии — не победить конкурентов в битве один на один, а удовлетворить потребности и желания клиентов лучше, чем это делают конкуренты.

8. Суть лидерства не в том, чтобы заставить людей делать то, что мы им говорим. Она заключается в умении рассказать историю так, чтобы им самим захотелось сделать то, что мы от них хотим.

9. Единственное, что имеет лидер в своем распоряжении, — коммуникация.

10. Вместо того чтобы навязывать людям свои аргументы (а те просто будут выворачивать все наизнанку), с помощью идей сформируйте их образ мыслей, а с помощью вопросов подведите к собственным умозаключениям. Это займет больше времени, зато люди будут сами заинтересованы в нужном результате.

«Нейроменеджмент» переводит исследования и открытия с научного языка на язык эффективных инструментов работы в бизнесе. Благодаря этим знаниям мене­джеры поймут, что конкретно они могут сделать не только для повышения прибыли компании, но и для людей, усилия которых измеряются этой суммой.

Источник